インサイドセールスの立ち上げ方｜内製・外注の判断基準と90日ロードマップ

2026/09/30

「インサイドセールスを立ち上げたいが、自社で採用すべきか、外部に任せるべきか判断できない」「既存の営業組織や事業部とどう役割を分ければよいのか」「立ち上げたものの、商談は増えたが受注につながらない」

大手企業の営業責任者の方から、弊社にはこうしたご相談が多く寄せられます。結論から言えば、成否を分けるのは 「自社に合った体制（内製・外注・ハイブリッド型）の選択」 と 「最初の90日で、再現性のある型をつくれるか」 の2点です。本記事では、Growth DXの支援事例を交えて解説します。

この記事でわかること

インサイドセールス立ち上げでよくある失敗と、その根本原因
内製・外注・ハイブリッド型のメリット・デメリットと費用相場
大手企業が立ち上げ時に直面する「3つの壁」と対処法
最初の90日で実行すべきアクションとKPI

インサイドセールス立ち上げでよくある失敗と「最初の90日」の重要性

よくある失敗パターン

失敗パターン	起きていること	根本原因
目的が曖昧なまま架電を開始	アポイントは取れるが受注につながらない	ターゲット選定・戦略設計の不足
KPIが「件数」だけ	行動量は多いが商談の質が低い	商談化率・受注までKPIを設計していない
トスアップ基準がない	フィールドセールスが商談を受け取らない	部門間でSQL（営業が対応すべき見込み顧客）の定義を合意していない
トークスクリプトの属人化	成果が一部の担当者に依存する	振り返りとナレッジ共有の仕組みがない

共通するのは、人を配置して架電を始めることがゴールになり、仕組みを設計する前に走り出している点です。

なぜ「最初の90日」なのか

弊社では、立ち上げ期間の区切りとして90日を推奨しています。理由は3つあります。

仮説検証を2〜3回まわせる（1サイクル2〜4週間が目安）
社内の評価が固まる（3か月で兆しがないと予算が縮小されやすい）
運用ルールが定着する（初期のルールがそのまま組織の文化になる）

【判断基準】内製・外注・ハイブリッド型の比較

メリット・デメリット比較

観点	内製	外注（代行）	ハイブリッド型
立ち上げスピード	△ 採用・研修に時間がかかる	◎ 早期に稼働できる	○ 外部リソースで早期に稼働
ノウハウの蓄積	◎ 社内に残る	△ 外注先に残りやすい	◎ 移管を前提に設計できる
人員の柔軟性	△ 増減しにくい	◎ 契約で調整しやすい	○ 段階的に調整できる

なお、人材派遣は「内製の人員を補う手段」です。戦略設計やKPI設計は自社で担う必要がある点に注意してください。

費用相場

体制	費用の目安
外注：固定費型	月額40万〜80万円程度
外注：成果報酬型	アポイント1件あたり1万5,000〜5万円程度
外注：複合型	月額20万〜50万円程度の固定費＋成果報酬
内製	人件費（1名あたり、社会保険等を含め月45万〜60万円程度の試算）＋採用費＋ツール費

出典：外注の相場はInsideSales Magazine「インサイドセールス代行の費用相場を比較！」より。内製は年収450万〜550万円を想定した弊社試算です。

費用は単価ではなく、受注までを含めた投資対効果（ROI）で比較しましょう。成果報酬型はアポイント数が目的化しやすい点に注意が必要です。

自社に合う体制の判断基準

判断基準	内製が向いている	外注・ハイブリッド型が向いている
成果が必要な時期	半年以上かけて組織をつくれる	3か月以内に成果が必要
社内の経験者	IS経験のある責任者がいる	経験者がおらず設計から任せたい
採用環境	必要な人数を採用・育成できる	採用が難しい／固定費化したくない
中長期の方針	ISを自社のコア機能にしたい	まず市場の反応を検証したい

「将来は内製化したいが、立ち上げのノウハウが社内にない」場合は、外部の伴走を受けながら段階的に内製化するハイブリッド型が現実的です。

外注先の選び方

ターゲット選定やKPI設計といった戦略設計から関与できるか
アポイント数だけでなく、商談化率や受注まで追いかけるか
活動履歴を自社のCRM/SFAに蓄積できるか
週次でデータに基づく改善提案があるか
トークスクリプトやノウハウを社内に移管できる契約か

大手企業の立ち上げで押さえるべき「3つの壁」

大手企業では、手法以前に社内調整がボトルネックになりがちです。

① 既存営業・代理店との役割分担
対象顧客（新規／休眠／既存のアップセル）と担当範囲を、立ち上げ前に文書で合意しておきます。

② 事業部をまたいだリード管理
1社に複数の事業部から連絡が入らないよう、CRM上で企業単位の担当・振り分けルールを定めます。

③ 稟議・情報セキュリティ審査
外注時は顧客データのセキュリティ審査や稟議に1か月以上かかることもあるため、90日計画の前に工程を見込んでおきます。

弊社が支援した日清食品ホールディングス株式会社様の新規販路開拓プロジェクトでは、ホールディングスの経営管理部・事業会社・弊社の3者体制を組みました。ターゲット業界を細分化し、週次ミーティングで軌道修正しながらスモールスタートで進めています（事例を見る）。

【実践ロードマップ】最初の90日アクションプラン

フェーズ	目的	主な成果物
Day 1〜30 準備	戦略・KPI・体制を設計する	ターゲットリスト、KPIツリー、MQL/SQL定義、初版スクリプト
Day 31〜60 試行	小さく実行して仮説を検証する	改善版スクリプト、トスアップフロー、SLA
Day 61〜90 本格運用	データで最適化し、型を固める	ダッシュボード、運用マニュアル、次期計画

Day 1〜30：戦略策定・KPI設定・準備フェーズ

ターゲット選定：過去の受注データから、受注率の高い業種・企業規模・部署を特定する
KPI設計：売上目標から「受注数←商談数←SQL数←MQL数←リード数」と逆算し、KPIツリーをつくる
MQL/SQLの定義：マーケティング部門・フィールドセールスと、トスアップの条件を合意する
環境準備：CRM/SFAの入力項目を設計し、体制と役割分担を決める

Day 31〜60：試行運用・トスアップフロー確立フェーズ

スモールスタート：ターゲットを2〜3セグメントに絞り、架電・メールの反応を比較する
スクリプト改善：通話録音をもとに、断られる理由と反応の良い訴求を週次で更新する。ヒアリングにはBANT（予算・決裁権・必要性・導入時期）を活用する
トスアップフローの確立：引き渡す情報をテンプレート化し、フィールドセールスとのSLA（対応期限やフィードバックのルール）を定める

Day 61〜90：本格運用・データ分析・最適化フェーズ

ボトルネックの特定：KPIツリーのどこで歩留まりが落ちているかを分析し、改善対象を決める
リードナーチャリング：すぐに商談化しない見込み顧客には、メールなどで継続的に接点を持つ
内製化の計画：外部パートナーを活用した場合は、ノウハウの移管計画と採用・育成計画を具体化する

立ち上げを成功させる3つのポイント

CRM/SFAを「意思決定の基盤」にする

「失注理由」「検討時期」「課題カテゴリ」などを選択式で蓄積し、入力を目的化させず改善の判断に使える項目を設計します。

フィールドセールスとの連携をSLAで仕組み化する

「SQLの定義」「引き渡し後の対応期限」「商談結果のフィードバック」を3部門で合意し、定例会議で確認します。

行動量と「質」を両立させる評価制度をつくる

行動量に加え、商談化率やパイプラインへの貢献を評価に組み込みます。インバウンド対応のSDRと新規開拓のBDRで指標を分けることも有効です。

Growth DXの支援事例

企業	課題	成果
株式会社マツリカ様	複数の営業代行を利用したが、アポイントの量が増えず、質も低かった	トスアップ数が平均2倍以上、最大で月68件。社内ISと同等のアポ率を維持
株式会社EVeM様	IS組織を早期に立ち上げたいが、社内リソースが不足していた	初月の商談獲得数が目標比160%
ユミルリンク株式会社様	エンタープライズ企業向けのアウトバウンド施策が成果につながりにくかった	目標達成率100%。商談獲得数・獲得単価ともに想定を上回った