カスタマーサクセスとは？仕事内容・KPIと売上を伸ばす組織の作り方

コラム

2026/10/23

カスタマーサクセス（Customer Success／CS）とは、顧客が商品やサービスを通じて期待する成果を得られるよう支援し、継続利用や契約拡大につなげる活動です。

ただし、カスタマーサクセス組織を設置していても、日々の問い合わせやトラブル対応に追われ、既存顧客の売上拡大に十分取り組めていない企業もあります。顧客の解約を防ぐことは重要ですが、事業を成長させるには、それだけでは不十分です。

顧客の新たな課題を発見し、アップセルやクロスセルにつなげる機能まで備えることで、カスタマーサクセスは事業成長に直接貢献する組織になります。

本記事では、カスタマーサクセス体制の構築・支援に強みを持つGrowth DXが、カスタマーサクセスの基本的な意味や仕事内容、KPIを解説したうえで、既存顧客からの売上を伸ばす組織設計、成功事例、立ち上げの実践方法まで紹介します。

すでにCS組織を運営している企業はもちろん、これから新たに立ち上げる企業にも役立つ内容です。

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カスタマーサクセスとは

カスタマーサクセスとは、顧客が商品・サービスを購入した後も継続的に支援を行い、導入目的の達成や事業上の成果創出を促す取り組みです。

例えば、企業が営業支援システムを導入したとします。導入時の目的が「営業担当者の業務負荷を削減すること」であれば、操作方法を説明するだけでなく、実際に業務時間が短縮されているか、営業活動が効率化されているかまで確認することが求められます。

十分な成果が出ていなければ、利用方法を見直し、必要に応じて追加機能の活用や運用改善を提案します。顧客が期待する成果を実感できれば、サービスの継続利用や、他部署への導入拡大につながる可能性も高まります。

つまりカスタマーサクセスには、顧客の成果を実現するという役割と、その成果を自社の継続的な収益につなげるという役割があります。

カスタマーサクセス・カスタマーサポートの違い

カスタマーサクセスと混同されやすいのが、カスタマーサポートです。両者の最も大きな違いは、顧客への働きかけ方と、目指す成果にあります。

比較項目	カスタマーサポート	カスタマーサクセス
主な目的	顧客の問題・疑問の解決	顧客の目標達成と継続的な成果創出
活動の起点	問い合わせやトラブル	利用状況や顧客の事業課題
主な業務	操作説明、不具合対応	導入支援、利用促進、改善・追加提案
主なKPI	応答時間、解決率、顧客満足度	解約率、NRR、LTV、利用定着率
売上への貢献	顧客離反の抑制	契約維持と取引規模の拡大

カスタマーサポートは、顧客から寄せられた問い合わせに対応する活動が中心です。一方、カスタマーサクセスでは、顧客が問題を感じていない段階でも利用状況を確認し、必要な支援や改善提案を行います。

ただし、カスタマーサポートが重要でなくなるわけではありません。

むしろ、日々の問い合わせから得られる顧客の不満や課題は、カスタマーサクセスが改善施策を考えるうえで重要な情報です。両者の役割を整理し、情報を連携できる体制が必要です。

カスタマーサクセスが重要視される背景・理由

カスタマーサクセスが重要になっている背景には、継続契約型ビジネスの普及と、新規顧客の獲得だけに依存した事業成長の難しさがあります。

SaaSでは、顧客が毎月または毎年契約を継続することで売上が積み上がります。そのため、新規顧客を獲得できても、既存顧客の解約が多ければ売上は十分に成長しません。

▼ケーススタディ

1,000社に導入できているSaaSの場合、月次解約率が5%⇒毎月50社解約、月次解約率が1%⇒毎月10社解約という解約ペースになります。
前者の場合、新規で毎月50社獲得しなければ「導入者数の維持」ができない、という状況を意味します。つまり、解約率の多寡が導入者数の持続的成長のカギを握っているといっても過言ではありません。

また、競争の激しい市場では、新規顧客の獲得に必要な広告費や営業工数が増加することもあります。
こうした環境において重要になるのが、既存顧客との取引を長期化し、取引金額を拡大することです。

Growth DXでも、競争環境の変化や新規顧客獲得コストの問題を背景に、既存顧客のLTV最大化が重要な経営課題になると考えています。

参考：Growth DX「カスタマーサクセス組織が事業を成長させる」

カスタマーサクセスの仕事内容は3つの機能に分けて考える

カスタマーサクセスの仕事内容には、導入支援、問い合わせ対応、活用促進、契約更新、追加提案などがあります。ただし、これらをすべて一つの役割として捉えると、組織の目的や必要な人材が不明確になりがちです。

そこでGrowth DXでは、CSに求められる業務を、カスタマーサポート、カスタマーセールス、カスタマーマーケティングという3つの機能で整理しています。

機能	主な役割	代表的なKPI
カスタマーサポート	問い合わせ対応、導入・活用支援	応答時間、解決率、オンボーディング完了率
カスタマーセールス	追加課題の発見、アップセル・クロスセル	商談創出額、追加受注額
カスタマーマーケティング	顧客の利用促進、離反防止、継続的な情報提供	活用率、ヘルススコア、解約率

これは組織設計を考えるための機能分類であり、すべての企業が3つの独立した部署を設置する必要はありません。重要なのは、自社のCS活動にどの機能が存在し、どの機能が不足しているのかを把握することです。

1. カスタマーサポート：顧客の利用上の問題を解決する

カスタマーサポートでは、問い合わせへの回答、不具合対応、操作説明、オンボーディングなどを担います。顧客がサービスを使い始める際の不安や、利用中に発生する問題を解消することが主な役割です。

対応品質が悪ければ顧客の信頼を失い、解約につながる可能性があります。

そのため、問い合わせへの迅速な対応だけでなく、FAQの整備や導入時の説明改善によって、問題が発生しにくい環境を構築することも重要です。

2. カスタマーセールス：既存顧客から新たな売上を創出する

カスタマーセールスとは、既存顧客の新たな課題や需要を把握し、アップセルやクロスセルなどの追加契約につなげる営業活動です。

例えば、以下のような活動が該当します。

上位プランへの変更提案
利用ID数やライセンス数の追加提案
関連サービスや追加機能の提案
他部署・グループ会社への導入拡大
顧客の事業拡大に合わせた契約内容の見直し

ここで重要なのは、単に追加契約を売り込むことではありません。

顧客が現在どのような成果を得ているのか、今後どのような課題が発生するのかを把握し、その解決に必要なサービスを提案することです。

例えば、ある部署で業務改善の成果が出ているなら、同じ課題を抱える他部署への展開を提案できます。

こうした活動を個々の担当者の経験に依存させず、組織的に実施することがカスタマーセールスの重要な役割です。

3. カスタマーマーケティング：既存顧客の継続利用と活用を促す

カスタマーマーケティングとは、既存顧客に向けたマーケティング活動によって、利用促進や継続利用を支援する機能です。

例えば、以下のような施策があります。

新機能の紹介メール
既存顧客向け活用セミナー
利用状況に応じた活用コンテンツの配信
解約リスクが高い顧客への利用促進施策
ユーザーコミュニティの運営

個別の担当者による面談とは異なり、メールやウェビナーなどを活用して、多数の顧客に継続的に働きかけられる点が特徴です。例えば、特定の機能を利用していない顧客に対して、その機能を使った業務改善事例を案内することで、利用定着につなげられます。

また、こうした活動で顧客の関心や新たな需要を把握し、カスタマーセールスへ引き継ぐことも可能です。

カスタマーマーケティングは、必ずしも追加売上の直接創出を主目的とするものではありません。まずは継続利用や活用促進を支え、その過程で商談機会も生み出せる仕組みを構築することが重要です。

カスタマーサクセスがうまくいかない3つの原因

カスタマーサクセス組織を設置しても、解約率の改善や売上拡大につながらないケースがあります。
Growth DXでは、こうした組織課題を大きく3つの観点から整理しています。

1. 必要な営業・マーケティング能力が不足している

CS組織がカスタマーサポートを中心に発展した場合、問い合わせ対応や顧客フォローに強い人材が配置される傾向があります。

しかし、既存顧客の売上を拡大するには、顧客の課題を深掘りする営業力や、利用データから追加提案の機会を見つける分析力も必要です。

例えば、CS担当者が顧客から「現在のサービスには満足している」と聞いても、それだけでは新たな商談は生まれません。

顧客の事業計画や組織体制まで踏み込み、次に発生する課題を把握できて初めて、追加提案の可能性が見えてきます。

そのため、既存のCS担当者に新しい売上目標を与えるだけでなく、必要な営業・マーケティング能力を補うことが重要です。

2. KPIが解約防止に偏っている

CS組織の評価指標が解約率や顧客満足度だけの場合、担当者は既存契約の維持を優先するようになります。

その結果、追加提案に取り組む必要性が認識されていても、日々の活動には組み込まれないことがあります。

例えば、解約率だけで評価される担当者にとって、追加提案のために顧客の新たな部署へ接触する活動は、必ずしも優先度が高くありません。

この問題を解消するには、組織としてアップセル・クロスセルの目標を設け、案件創出数や追加売上も管理する必要があります。

ただし、すべての担当者に同じ売上目標を課すのではなく、役割に応じてKPIを設定することが重要です。

3. 営業・マーケティング部門との連携が不足している

CS組織だけで顧客の課題を把握し、追加提案から契約まで進めることには限界があります。

特にBtoB企業では、顧客の購買意思決定に複数の部署や担当者が関与するため、営業部門との連携が欠かせません。

ここで見落とされやすいのが、新規契約を獲得した時点での情報共有です。

例えば、営業担当者が商談中に「将来的には別部署にも導入する可能性がある」と聞いていたとしても、その情報がCSへ共有されなければ、追加提案の機会が失われる可能性があります。

そのため、契約時点で以下の情報を引き継ぐ仕組みが必要です。

顧客が導入を決めた理由
導入時に解決したかった課題
契約決定者と主要な関係者
将来的な利用拡大の可能性
他部署への展開余地
追加提案が想定されるタイミング

こうした情報をCRMに記録するだけでなく、営業とCSの間で認識を合わせ、次のアクションまで決めておくことが重要です。

売上を伸ばすカスタマーサクセス組織の作り方

では、既存顧客の継続利用を支援しながら、アップセルやクロスセルも生み出すには、どのような組織を構築すればよいのでしょうか。

重要なのは、すべての顧客に同じ支援を提供するのではなく、顧客の契約規模や追加提案の可能性に応じて活動を設計することです。

1. 顧客をTier別に分類し、支援方法を変える

顧客ごとに契約金額や事業規模、サービスの利用状況は異なります。

そのため、すべての顧客に同じ頻度で面談を実施したり、同じ内容の追加提案を行ったりする方法は効率的ではありません。

例えば、次のような分類が考えられます。

分類	顧客の特徴	主な施策
Tier1	契約金額が大きく、別部署への展開余地も大きい	個別面談、事業課題のヒアリング、追加提案
Tier2	現在の契約規模は中程度だが、条件次第で拡大が見込める	利用促進施策、需要の把握、優先顧客への個別提案
Tier3	現時点では契約拡大より利用定着を優先すべき	メール・ウェビナー・FAQによる継続支援

※Tierの分類基準は一例。契約金額だけでなく、拡大余地、収益性、利用状況などに応じて設定する。

例えば、Tier1の顧客にはカスタマーセールスが個別にアプローチし、経営課題や新たな導入可能性を確認します。一方、Tier3の顧客にはカスタマーマーケティングを中心に利用促進コンテンツを提供し、継続率の改善を図ります。

このように顧客の特性に応じて活動を変えることで、限られた人員でも、優先度の高い顧客へ十分なリソースを配分できるようになります。

なお、Tier3に分類した顧客でも、新たな利用需要や事業成長の兆しが見つかれば、個別対応へ切り替えることが重要です。

2. 顧客の利用データから追加提案の機会を見つける

カスタマーセールスを機能させるには、顧客との定例会議だけでなく、利用データから追加提案の機会を発見する仕組みが必要です。

例えば、以下のような情報が活用できます。

利用状況の変化	想定される追加ニーズ
利用ID数が契約上限に近づいている	ライセンスの追加
特定の機能を頻繁に利用している	上位プランへの変更
新たな部署で利用が始まっている	部門横断での展開
顧客の拠点数が増加している	利用範囲の拡大
導入時の目標を達成している	次の業務改善テーマへの対応

ただし、データだけで顧客の需要を断定することはできません。

例えば、利用ID数が上限に近づいていても、顧客が契約を増やしたいとは限りません。

重要なのは、利用状況から仮説を立て、顧客へのヒアリングを通じて必要性を確認することです。

3. アップセル・クロスセルの提案方法を標準化する

既存顧客への追加提案が、特定の優秀な担当者だけに依存している企業もあります。

その状態では、担当者の異動や退職によって成果が大きく変動する可能性があります。

そこで、成果につながった提案方法を分析し、組織内で共通化することが重要です。

例えば、以下の項目を整理します。

どのような顧客に提案するか
どの利用状況を提案のきっかけにするか
どのような課題をヒアリングするか
どのサービスを提案候補とするか
どの段階で営業担当者へ引き継ぐか

こうした情報をトークスクリプトや営業資料、業務マニュアルとして整備することで、新たな担当者も一定の品質で活動しやすくなります。

4. 顧客との定例会議を、次の事業課題を把握する場にする

顧客との定例会議が、問い合わせ対応や利用状況の報告だけになっていないでしょうか。

カスタマーサクセスが売上成長へ貢献するためには、現在の問題を解決するだけでなく、顧客が今後どのような課題に取り組むのかを把握する必要があります。

例えば、四半期ごとの会議では、次の内容を確認します。

導入目的と当初目標の振り返り
利用実績と成果の確認
現在残っている課題の整理
今後の事業計画や組織変更の確認
必要な追加支援・サービスの検討

こうした会議を継続することで、サービスの利用状況だけでなく、顧客の事業全体を踏まえた提案が可能になります。

5. 部門間の情報連携と案件管理を仕組み化する

追加提案の機会が見つかっても、その後の対応が曖昧では売上につながりません。

例えば、CS担当者が新たなニーズを発見した場合、次の情報を営業へ引き継ぐ仕組みが考えられます。

顧客が抱えている課題
課題解決によって期待される効果
関心を持っているサービス
予算・導入時期
意思決定者
次回アクション

また、商談化した案件については、提案数、商談化率、受注率、追加受注額を継続的に管理します。

CS部門と営業部門がそれぞれ独立して活動するのではなく、顧客情報と案件情報を共有しながら進めることが重要です。

カスタマーサクセスで重要なKPIと計算方法

カスタマーサクセスの成果を評価するには、顧客の継続利用だけでなく、既存顧客からの売上成長も確認する必要があります。特に重要なのが、チャーンレート、NRR、LTV、アップセル・クロスセル売上の4つです。

チャーンレート（解約率）

チャーンレートとは、一定期間内に解約した顧客や、解約によって失われた契約売上の割合を示す指標です。

顧客数ベースの解約率は、次のように計算します。

顧客解約率（%）＝期間中の解約顧客数 ÷ 期首顧客数 × 100

例えば、期首に100社の契約があり、期間中に3社が解約した場合、顧客解約率は3%です。

解約率が高い場合は、導入支援の不足、利用定着の失敗、顧客の期待との不一致などが発生していないかを確認する必要があります。

なお、顧客数ベースの解約率だけでは、大口顧客の解約による売上への影響を十分に把握できません。そのため、売上ベースの解約率も併せて確認することが重要です。

NRR（売上継続率）

NRR（Net Revenue Retention）とは、既存顧客からの売上が一定期間でどれだけ維持・拡大したかを示す指標です。解約や契約縮小による減収に加え、アップセル・クロスセルによる増収も反映します。

NRR（%）＝（期首MRR − 解約MRR − 縮小MRR ＋拡大MRR）÷ 期首MRR × 100

※MRRとは、月次経常収益（Monthly Recurring Revenue）のことです。

例えば、期首の既存顧客MRRが1,000万円で、解約・縮小によって40万円減少し、アップセル・クロスセルによって80万円増加した場合、NRRは104%です。
計算例：（1,000万円 − 40万円＋ 80万円）÷ 1,000万円 × 100 ＝ 104%

NRRが100%を超えていれば、新規顧客からの売上を除いても、既存顧客からの売上が増加していることを意味します。一方、NRRだけでは、一部の大口顧客の契約拡大によって、他の顧客の解約が見えにくくなる可能性があります。

そのため、解約率やGRR（売上維持率）と併せて評価することが重要です。

LTV（顧客生涯価値）

LTV（Life Time Value）とは、顧客との取引関係を通じて得られる経済的価値を示す指標です。

継続契約型のビジネスでは、顧客がどの程度の期間サービスを利用し、どれだけの収益をもたらすかを把握するために活用されます。

簡易的なサブスクリプションモデルでは、次のように売上ベースのLTVを推計することがあります。

売上LTV ＝月間平均顧客売上 ÷ 月次顧客解約率

※月次顧客解約率は、2%であれば「0.02」として計算します。

例えば、月間平均顧客売上が13万円、月次顧客解約率が2%の場合、売上LTVの簡易推計値は650万円です。

計算例：13万円 ÷ 0.02 ＝ 650万円

ただし、この計算は解約率が一定であることなどを前提とした簡易的な推計であり、サービス提供原価や顧客支援コストは含まれていません。実際の投資判断では、売上だけでなく粗利益や顧客獲得・維持に必要な費用も考慮する必要があります。

特に、CS組織の人員増強や外部人材の活用を検討する際には、LTVの向上によって得られる利益と、施策に必要な費用を比較することが重要です。

アップセル・クロスセル売上

アップセル・クロスセル売上は、既存顧客への追加提案によって獲得した売上を評価する指標です。アップセルは上位プランへの変更やライセンス数の増加、クロスセルは関連サービスや追加機能の契約などを指します。

カスタマーセールスの活動を評価する際には、追加受注額だけでなく、商談創出数や提案数も管理すると改善につなげやすくなります。

例えば、追加提案数は多いのに受注率が低ければ、提案対象や提案内容に問題がある可能性があります。

一方、商談化率は高いものの提案件数が少ない場合は、対象顧客の抽出やアプローチ数を改善する余地があります。

また、売上規模だけでなく、追加契約によって得られる粗利益も確認することで、カスタマーセールス活動の収益性を評価できます。

CSの機能ごとにKPIを分ける

カスタマーサクセス組織では、すべての担当者に同じKPIを設定するのではなく、それぞれの役割に応じた指標を設定することが重要です。

機能	主なKPI
カスタマーサポート	オンボーディング完了率、問い合わせ解決率、顧客満足度
カスタマーセールス	商談創出数、商談創出額、追加受注額
カスタマーマーケティング	利用定着率、ヘルススコア、解約率
CS組織全体	NRR、GRR、LTV、顧客解約率

例えば、カスタマーサポートには問い合わせの解決率や初期導入の完了率を、カスタマーセールスには追加商談の創出額や受注額を設定します。

一方、CS組織全体では、NRRやLTVなどを用いて、既存顧客との取引がどれだけ成長しているかを評価します。

ただし、NRRやLTVは価格改定、プロダクト品質、営業活動などの影響も受けます。

CS部門だけで完全にコントロールできる指標ではないため、組織全体の成果指標と、各担当者が直接改善できる活動指標を分けて管理することが重要です。

カスタマーサクセスの成功事例

ここでは、顧客データの活用や部門間連携を通じて、既存顧客の売上拡大やCS組織の生産性向上につなげた企業事例を紹介します。

LeanIX：既存顧客向けの商談創出と売上拡大に成功

企業向けソフトウェアを提供するLeanIXは、複数製品を展開するなかで、既存顧客のクロスセル機会を十分に把握できていないという課題を抱えていました。

そこで、カスタマーサクセスプラットフォームのGainsightを活用し、顧客情報の可視化やCS・営業間の情報連携を改善しました。

Gainsightが公開した事例によると、既存顧客向けの商談パイプラインは前年比80%増、受注額は前年比75%増となっています。この事例は、CSが把握している顧客情報を営業活動に活用することで、追加提案の機会を増やせる可能性を示しています。

特にBtoB企業では、顧客の利用状況だけでなく、組織構造や今後の展開計画まで踏まえた顧客理解が重要です。

参考：Gainsight「LeanIX Drives Expansion in a Multi-Product Ecosystem」

Swoogo：顧客維持率とCS担当者の生産性を改善

イベント管理プラットフォームを提供するSwoogoは、Gainsightを活用して顧客の健全性を可視化し、解約リスクへの対応やCS業務の効率化に取り組みました。

同社の公開事例では、GRRが7ポイント改善したほか、アカウントマネージャー1人あたりの管理可能社数が25%増加したと報告されています。

この事例で参考になるのは、顧客維持率の改善だけでなく、担当者が管理できる顧客数も増加している点です。 CS組織の収益性を改善するうえでは、単に顧客数に比例して人員を増やすのではなく、業務の標準化やデータ活用によって担当者の生産性を高めることも重要になります。

参考：Gainsight「How Swoogo’s Revenue Operations Team Boosted GRR」

※上記はいずれもGainsightが公表した導入企業事例であり、Growth DXによる支援実績ではありません。数値は各社の報告に基づくもので、同様の成果を保証するものではありません。

カスタマーサクセス組織の立ち上げ方：5つのステップ

これからCS組織を立ち上げる企業では、最初から大人数を採用する必要はありません。

まずは自社の事業構造に合わせて組織の役割を設計し、小規模な検証で成果と採算性を確認することが重要です。

Growth DXでも、要件整理から小規模な検証、業務の標準化、組織拡大へと進める方法を提案しています。

STEP1. 事業課題とCS組織のKPIを明確にする

最初に、カスタマーサクセス組織で何を改善したいのかを決めます。

例えば、解約率の高さが課題なのであれば、オンボーディングや利用定着の改善が優先されます。

一方、解約率は低いものの既存顧客の契約金額が伸びていない場合は、アップセル・クロスセルの仕組みづくりが重要になります。

現在の事業課題を整理し、CS組織全体のKGIと、各業務のKPIを設定しましょう。

STEP2. 顧客を分類し、必要な支援体制を設計する

次に、顧客の契約規模、利用状況、追加提案の可能性などを基に顧客を分類します。

Tier1の顧客には個別のカスタマーセールスを配置し、Tier2には個別提案とマーケティング施策を組み合わせ、Tier3には利用定着を中心とした支援を提供するなど、顧客の特性に応じて対応を変えます。

これにより、全顧客に同じ工数をかけるのではなく、顧客価値と事業上の優先順位に応じたリソース配分が可能になります。

STEP3. 営業・マーケティングとの連携方法を決める

CS組織が単独で活動するのではなく、営業部門やマーケティング部門との情報共有方法を設計します。

具体的には、契約時の顧客情報の引き継ぎ、追加提案の案件管理、既存顧客向けマーケティング施策の実施体制などを決めます。

特に、営業が契約前に把握した情報をCSへ正確に引き継ぐことは、追加提案の機会を失わないために重要です。

STEP4. 小規模な検証で成果と採算性を確認する

組織設計が完了したら、一部の顧客を対象に施策を実施します。

Growth DXでは、3〜6カ月程度の小規模な検証を通じて、次の3点を確認する進め方を紹介しています。

投資対効果：活動に必要な費用に対して、どれだけの追加利益や契約維持効果が見込めるか
業務の再現性：特定の担当者に依存せず、同様の活動を継続できるか
部門連携の実現性：営業・マーケティングとの情報共有や案件の引き継ぎが機能するか

例えば、カスタマーセールス担当者1人あたり月100万円の費用が発生する場合、追加契約から得られる売上だけでなく、その粗利益や継続期間を推計し、投資回収が可能かを検証します。

3〜6カ月の検証では、すべての追加契約が長期間継続するかを確認することは難しいため、商談化率、受注率、初期の利用継続状況なども併せて評価します。

STEP5. 成果の出た施策を標準化し、組織を拡大する

小規模な検証で成果が確認できたら、活動内容を標準化し、組織の拡大を検討します。

例えば、追加提案につながりやすい顧客の特徴、ヒアリング項目、商談化の条件などを整理して、誰でも一定の品質で実行できるようにします。

そのうえで、採用や社内異動による人員増強、必要に応じた外部人材の活用を進めます。

最初から大きな組織を作るのではなく、成果が再現できる業務プロセスを確立してから拡大することが重要です。

CS組織の立ち上げ・拡大には外部のプロ人材活用も有効

ここまで紹介した取り組みを実行するには、営業、マーケティング、データ分析、業務設計など幅広い専門性が必要です。しかし、これらの知識を持つ人材を社内だけで確保することは容易ではありません。

特に、これからCS組織を立ち上げる企業や、既存の担当者が問い合わせ対応で手いっぱいになっている企業では、外部の専門人材を活用する方法も有効です。

CS組織がまだない企業こそ、立ち上げ段階で専門家を活用する

新たにCS組織を設置する場合、担当者の採用から始める企業もあるでしょう。

しかし、組織の目的や役割が明確になっていない状態で採用を進めると、必要な専門性と採用した人材の能力が一致しない可能性があります。

例えば、問い合わせ対応の経験が豊富な人材を採用しても、既存顧客からの商談創出や、アップセル・クロスセルの業務設計まで対応できるとは限りません。

また、最初の組織設計が適切でなければ、採用人数が増えた後に業務フローや評価指標を見直す必要が生じる場合もあります。

こうした問題を避けるためにも、CS組織がまだない企業では、立ち上げ段階から経験豊富な専門家を活用することをおすすめします。

組織の役割、顧客の分類、KPI、業務プロセスを設計したうえで人員を配置することで、その後の採用や組織拡大も進めやすくなります。

人員増強が難しい場合は、一部業務のアウトソーシングから始める

すでにCS組織を運営している企業でも、追加提案の必要性を理解していながら、実行する人員が不足しているケースがあります。

その場合は、最初から大規模な採用や組織再編を行うのではなく、一部の業務を外部に委託することも考えられます。

例えば、既存顧客の分析や追加提案候補の抽出、アップセル施策の設計、顧客向けマーケティング施策の実行などは、委託範囲を定めて小規模に開始できます。

まずは限定した業務で成果を検証し、効果が確認できれば支援範囲を広げる方法です。

ただし、顧客情報の取り扱いや提案内容の承認、成果の評価については、自社と委託先の責任範囲を明確にしておく必要があります。

また、長期的な組織拡大を見据えるのであれば、外部への委託だけで終わらせず、業務手順や顧客対応の知見を社内に蓄積できる体制も重要です。

Growth DXのカスタマーサクセス・カスタマーセールス支援について詳しく見る

Growth DXならCS戦略の設計から実行・内製化まで支援できる

株式会社Growth DXでは、カスタマーサクセス・カスタマーセールス領域において、既存顧客の売上拡大を目的とした組織構築や施策実行を支援しています。

特徴は、顧客データの分析や戦略立案だけでなく、実際の施策実行から社内での運用定着まで、一貫して支援していることです。

主な支援領域は、次の4つです。

支援領域	主な内容
1. 分析・ポテンシャル判定	既存顧客データの分析、顧客分類、追加売上の可能性の評価
2. 提案プロセスの構築	アップセル・クロスセル戦略、トークスクリプト、業務フローの設計
3. 施策の実行支援	既存顧客へのアプローチ、顧客接点の改善、マーケティング施策の実行
4. 組織立ち上げ・内製化	CS組織設計、KPI管理、担当者育成、運用体制の構築

Growth DXの公開記事では、CS支援の費用目安を月額50万円からと案内しています。実際の費用は支援範囲や体制によって異なるため、個別の確認が必要です。

BtoBグロースコンサル×実行支援

最初からすべての業務を外部へ委託する必要はありません。

例えば、既存顧客の分析と追加提案の仕組みづくりから始め、成果を確認したうえで施策の実行や社内での運用定着まで依頼する方法も考えられます。

カスタマーサクセス組織の立ち上げや、既存顧客からの売上拡大に課題を感じている場合は、Growth DXへの相談を検討してみてはいかがでしょうか。

Growth DXのカスタマーサクセス・カスタマーセールス支援について詳しく見る

なお、外部の専門会社を比較検討している方は、支援範囲や選定基準を整理した以下の記事も参考にしてください。

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